Lernkurven-Corona-Erfolg

Inhalt

Lernkurven nach Corona

Was haben wir im Change-Crashcourse durch Corona gelernt?

Gewonnene Eindrücke für erfolgreiche Veränderungen in Unternehmen.

Die Corona-Krise kam als tiefgreifende Veränderung unerwartet auf uns zu. Durch den zwangsabsolvierten Veränderungs-Crashcourse in Hochgeschwindigkeit können die Erkenntnisse auf erfolgreiches Change-Management in Unternehmen übertragen werden. Machen wir uns in einer kurzen Ausführung auf den Weg zu den maßgeblichen Taktgebern einer bis hierhin erfolgreichen Verhaltensänderung und Eindämmung der Pandemie in Deutschland.

Vorangestellt sei, dass es in diesem Beitrag nicht um Diskussionen über Sinn und Tragweite erfolgter Pandemie-Maßnahmen geht, sondern um Maßnahmen, Reaktionen und Ergebnisse, die sich gut durch Ansätze des Veränderungsmanagements erklären lassen.

Eines steht unbestritten fest: so steile Lernkurven und erfolgreiche Umsetzungsergebnisse bei derart gewaltigen Veränderungen hat man in einem Zeitraum von drei Monaten lange nicht gesehen. Was waren die drei bemerkenswertesten Taktgeber erfolgreicher Verhaltensänderungen?

1. Kommunikation: begleitend, kanalübergreifend und informativ

Vielfältige Informationen wurden auf allen Kanälen gesteuert, aktualisiert und vielfach in guter Qualität kommuniziert. Informationen begleiteten den erkenntnisreichen und dramaturgischen Weg der Entwicklungen von Covid-19 – auch von politischer Seite. Ein großer Anteil der Betroffenen erlebte Transparenz, Aufklärung, Orientierung und ein ernstnehmen vorhandener Ängste. Es folgte eine intensive Informationsaufnahme fachlicher Themen zum Coronavirus: ein über Nacht neues Wissensfeld wurde in der Bevölkerung an- und aufgenommen. Die enormen Veränderungen und Einschnitte wurden in kurzer Zeit größtenteils verstanden, akzeptiert und befolgt – privat, in Einrichtungen und in Unternehmen.

2. 16. März 2020: „Kick off“ durch die Bundeskanzlerin, Vorbildfunktion, Umsetzung der Maßnahmen.

Nach Bekanntgabe der Maßnahmen folgte eine konsequente Umsetzung. Nahezu alle Vorbilder nahmen eine eindeutige und vorbildliche Haltung dazu ein. Es gab eine bis heute anhaltend hohe Zustimmung durch die Bevölkerung zu kommunizierten Themen, Empfehlungen und Anweisungen. Beobachtete Nebeneffekte: bei fehlender Offenheit, auftretenden Informationslücken oder uneinheitlicher Kommunikation zentraler Personen traten Unsicherheiten mit Bildung erster wahrnehmbarer Widerstände auf.

3. Verhaltensänderung: Ehemalige Blockaden wurden zu Absprungrampen

bild Die Anzahl vorhandener Blockaden waren bis zum Kick off der Bundeskanzlerin auch in Unternehmen durchaus zahlreich. Sie reichten von erschöpften Home-Office-Diskussionen, symbolhaften Digitalisierungsabsichten, der Aufrechterhaltung klassischer Kulturen und Routinen bis zu bewahrenden Haltungen trotz schon weit vor der Pandemie auftretenden Veränderungen in Märkten, bei Kunden und bei Mitarbeitern. Durch Corona wurden in Unternehmen festgefahrene Routinen von einem Tag auf den anderen gestört, dann wurde über Nacht verändert. Ehemalige Blockaden sind heute oftmals Schnee von gestern. Die Antworten auf die Krise in Unternehmen waren vielfach vorbildlich und in der Gesamtheit ein großer Erfolg. (Abbildung 1)

4. Ziel erreicht, Bereitschaft sinkt: Gefahr bröckelnder Routinen

Derzeit sinkt die Bereitschaft, sich noch an die Hygiene- und Abstandsregeln zu halten. Die Zustimmungswerte für die handelnden Politiker:innen sind jedoch nach wie vor hoch. Nach Erreichen erster Ziele besteht die Gefahr, dass Aufmerksamkeit und Motivation der Beteiligten nachlassen und alte Routinen widerkehren. Ein Grund dafür besteht darin, dass sich Führungs- und Kommunikationsstile häufig nicht der weiterentwickelten Situation anpassen und bei Erreichen von Teilzielen die Führungsdynamik oftmals nachlässt. Ein weiterer Grund liegt bei den Beteiligten selbst: eine Verhaltensänderung muss persönliche Vorteile bringen oder muss auf großem Vertrauen basieren. Dies geschieht am besten über eine Haltung der Führungskräfte, die Geführte auf gleicher Augenhöhe sieht. Dann entstehen Verbündete.

3. Verhaltensänderung: Ehemalige Blockaden wurden zu Absprungrampen

Die Anzahl vorhandener Blockaden waren bis zum Kick off der Bundeskanzlerin auch in Unternehmen durchaus zahlreich. Sie reichten von erschöpften Home-Office-Diskussionen, symbolhaften Digitalisierungsabsichten, der Aufrechterhaltung klassischer Kulturen und Routinen bis zu bewahrenden Haltungen trotz schon weit vor der Pandemie auftretenden Veränderungen in Märkten, bei Kunden und bei Mitarbeitern. Durch Corona wurden in Unternehmen festgefahrene Routinen von einem Tag auf den anderen gestört, dann wurde über Nacht verändert. Ehemalige Blockaden sind heute oftmals Schnee von gestern. Die Antworten auf die Krise in Unternehmen waren vielfach vorbildlich und in der Gesamtheit ein großer Erfolg. (Abbildung 1)

4. Ziel erreicht, Bereitschaft sinkt: Gefahr bröckelnder Routinen

Derzeit sinkt die Bereitschaft, sich noch an die Hygiene- und Abstandsregeln zu halten. Die Zustimmungswerte für die handelnden Politiker:innen sind jedoch nach wie vor hoch. Nach Erreichen erster Ziele besteht die Gefahr, dass Aufmerksamkeit und Motivation der Beteiligten nachlassen und alte Routinen widerkehren. Ein Grund dafür besteht darin, dass sich Führungs- und Kommunikationsstile häufig nicht der weiterentwickelten Situation anpassen und bei Erreichen von Teilzielen die Führungsdynamik oftmals nachlässt. Ein weiterer Grund liegt bei den Beteiligten selbst: eine Verhaltensänderung muss persönliche Vorteile bringen oder muss auf großem Vertrauen basieren. Dies geschieht am besten über eine Haltung der Führungskräfte, die Geführte auf gleicher Augenhöhe sieht. Dann entstehen Verbündete.

Was für Learnings ergeben sich aus dem Corona-Geschwindigkeits-Großlabor?

Aus der Entwicklungspsychologie ist bekannt, dass Menschen in den ersten Wochen einer als groß empfundenen Veränderung eine hohe Aufmerksamkeit, Aufnahmebereitschaft und Lernbereitschaft haben. Das heißt, die ersten Wochen sind im Veränderungsprozess für Führungskräfte entscheidend. Deutlich wurde dies beispielsweise im sehr hohen Themenanteil von Corona in Gesprächen der Bevölkerung. Kommunikation dient u.a. der persönlichen Orientierung, Bestätigung von Verhalten sowie dem Wissensaustausch. Kommunikation dieser Art motiviert zu Verhaltensänderungen und festigt sie. Daher ist es für Führungskräfte wichtig, nicht nur formale Kommunikationswege zu bedienen, sondern vor allem auch informelle Wege im Auge zu haben und dort einzuwirken.
Rahmenbedingungen verändern und Routinen stören. Konsequent und klein starten. Stark und eindeutig kommunizieren. Schnell Vertrauen und Ergebnisse erzielen.
Durch Informationen (Kommunikation, Offenheit), thematische Auseinandersetzung (Sinn, Zusammenhänge, Ziele) und Beschäftigung (Einbindung, Bestätigung) ist der Verlauf der Veränderungskurve durch Führungskräfte beeinflussbar. Je mehr der einzelne weiß, desto “aufgeklärter“, bewusster und mit einer positiven Wahrnehmung der Selbstwirksamkeit kann der Veränderungsprozess gesteuert werden. Es entsteht zudem Vertrauen in die Maßnahmen. Führungs- und Kommunikationsstile sollten der Entwicklung angepasst und die Anzahl der Verbündeten im Laufe der Zeit ausgeweitet werden. (Abbildung 2)
Mitarbeiter und Teams unterstützen und begleiten. Im Team gestalten. Vom Team gestalten lassen.

(Abbildung 2)

Ein Veränderungsprozess kann durch systematisches Führungsverhalten schneller und erfolgreicher durchlaufen werden: psychische Reaktionen werden entschärft, Kurven im Widerstand verlaufen flacher, der Aufnahme- und Lernprozess geht schneller. Konkret bedeutet Veränderung: dazulernen und erlerntes anwenden.
Neue Führungsansätze umsetzen. Mehr Aufmerksamkeit, Bewusstsein und Systematik im Alltag praktizieren. Erreichbare Lernplateaus bilden und Führungsstile den Fortschritten der Weiterentwicklung anpassen.
Akteure werden kontinuierlich beobachtet und an ihrem Verhalten gemessen. Jedes Verhalten, insbesondere von Beeinflussern auf formaler und informaler Ebene, hat Auswirkungen auf das Unternehmenssystem und prägt Kulturen. Das bedeutet z. B. auch: Zugelassene Ausnahmen schaffen viele Ausnahmen, geduldete Inkonsequenzen schaffen viele Inkonsequenzen. Entscheidend ist auch die Haltung von Führungskräften. Sehen sie sich als integratives Vorbild oder als funktionaler Vorgesetzter? Die Einstellung beeinflusst nicht nur das tägliche Verhalten der Führungskraft, sondern auch maßgeblich die Führungswirkung auf andere.
Vorbildfunktion bewusst machen. Vorbildfunktion leben. Gemeinsame Werte schaffen.
Kennen Sie das Phänomen des Ignoranz-Bergs, vielfach auch unter Experten-Falle eingestuft? Es handelt sich hierbei um eine selbstüberschätzende Einstellung die anderen vorgibt, genau zu wissen, was richtig ist, was möglich ist und was auf keinen Fall passieren sollte. Es wird dadurch mehr polarisiert als gestaltet. In Veränderungssituationen tritt der Ignoranz-Berg häufig bei Führungskräften und Mitarbeitern auf, die weniger reflektieren oder denen durch fehlendes Wissen schlüssige Zusammenhänge der Veränderung nicht zur Verfügung stehen. Aufgetreten ist das Phänomen in Diskussionen um Corona. In sozialen Netzwerken tummelten sich Personen mit angelesenen Informationen, die eine Menge unkonstruktiver und nicht wahrheitsgemäßer Meinungen vertraten. Dazu ein bekanntes Statement von Jürgen Klopp, der das Phänomen gut auf den Punkt bringt: „Ich habe schon Leute erlebt, die so tun, als wüssten sie, wovon sie reden. Millionen von Bundestrainern!“ (Abbildung 3)
Erkenntnisgetriebene Bescheidenheit ausüben. Mit anderen auf Augenhöhe agieren. Eigene Grenzen als Führungskraft realistisch einschätzen (lassen). Fehlendes Wissen nicht als theoretisch und kaum praxisrelevant abtun, sondern Wissen aneignen oder sich kompetent beraten lassen. Dann entsteht aus Theorie gelebte Praxis.

(Abbildung 3)

Vielfalt zulassen und Vielfalt führen ist erfolgreich. Auch wenn es zunächst verunsichert und „persönlicher Protektionismus“ eine naheliegende und einfache Lösung scheint. Die Einbeziehung wissenschaftlicher Experten war von der Bundesregierung ein weitsichtiger und wichtiger Schritt. Auch wenn es zu vielfältigen Aussagen der Experten kam, war es in dieser neuen Situation unter fehlendem Wissen der richtige Anreiz zum Wettlauf und zur Zusammenführung von Wissen und Lösungen. Laut einer aktuellen Studie der National Foundation for American Policy werden gut die Hälfte der erfolgreichsten Start-ups mit mehr als einer Milliarde Dollar Bewertung von Migranten und Universitätsabbrechern gegründet oder mitgegründet. Wieder Jürgen Klopp: „Meine größte Stärke ist es, starke Leute um mich herum zuzulassen und sie auch machen zu lassen.“
Vielfalt fördern und entwickeln, Teams gezielt bilden. Es sollte einer Führungskraft nicht darum gehen, recht zu haben oder der Beste sein zu wollen. Es sollte darum gehen, erfolgreich Ziele im Großen zu erreichen und Personen um einen herum weiterzuentwickeln. So entsteht Skalierung von Leistungen und Ergebnissen.

Zu den neuen Anforderungen wirkungsvoller Führung hat BrainersHub mit „SIGNZ – The New Leadership Roadmap“ ein neues und fundiertes Führungsprogramm entwickelt, dass neueste Erkenntnisse aus Forschung und Praxis verbindet. Initiatoren der Entwicklung waren Führungskräfte selbst und deren Erfahrung, dass eigene Führungsvorhaben durch Barrieren, Widerstände, interne Netzwerke oder auch durch fehlende Systematik im Alltag oftmals nicht richtig und erfolgreich umgesetzt werden können. Ab Juli 2020 können sich Führungskräfte den einzigartigen Führungsansatz SIGNZ als Webinar, persönlich begleitet oder auch kombiniert aneignen und umsetzen.