Future First: Führen zum Erfolg

2021-08-19T08:57:33+01:0019. August 2021|

So machen Führungskräfte ihre Unternehmen fit für die Zukunft!

In vielen Unternehmen stehen Führungskräfte vor der großen Aufgabe, ihre Unternehmen sicher durch den Wandel zu führen, den die digitale Revolution für ihre Kunden und Märkte mit sich bringt. Die Herausforderungen, die sich daraus ergeben, sind zahlreich – von Reorganisation über die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle hin zu veränderten Go-to-Market-Ansätzen – jedes dieser Themen erfordert tiefgreifende Anpassungen in den damit verbundenen Führungs- und Veränderungsprozessen.

Die Bezeichnung „Revolution“ in digitale Revolution ist keine Übertreibung. Auch wenn der Prozess in vielen Industrien gerade erst begonnen hat, sind die Umwälzungen, die den Unternehmen bevorstehen, so enorm, dass sich das Ausmaß solcher Vorhaben oft nur schwer abschätzen lässt. Deshalb haben wir – basierend auf unseren erfolgreich durchgeführten Digitalisierungsprojekten – die wichtigsten Umsetzungsschwerpunkte für Führungskräfte zusammengefasst. Daraus konnten wir für unseren Future-First-Ansatz eine Reihe individuell anwendbarer Vorgehensweisen und Maßnahmen ableiten, die Sie für Ihr nächstes Transformationsprojekt nutzen können.

Die zwei Treiber der Veränderung 

Zwei wesentliche Faktoren bestimmen sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich den Umsetzungs- und Unternehmenserfolg von Future First: Kundenzentrierung und Organisationsentwicklung.

1. Kundenzentrierung

Eine wesentliche Entwicklung, die eng mit der Digitalisierung einhergeht, ist die veränderte Rolle des Kunden. Mithilfe digitaler Anwendungen und Plattformen wird aus dem ehemals passiven Abnehmer ein zunehmend „empowerter“ Entscheider. Ein nie da gewesener Zugang zu Informationen und Dienstleistungen hat große Auswirkungen auf die Erwartungen, Wünsche und Gewohnheiten in der Kundenbeziehung. Gleichzeitig werden Produkt- und Leistungsbereiche deutlich transparenter, während bisher getrennte Leistungen und Vertriebskanäle weiter zusammenwachsen – auch branchenübergreifend. Für Unternehmen ergeben sich dadurch erweiterte Geschäfts-, Produkt- und Leistungsfelder, aber auch intensivere und neue Wettbewerbssituationen. Inmitten dieser Veränderungen und mit verschärfter Konkurrenz wird es für Unternehmen immer wichtiger, nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen.

Genau diese Umstände machen Kundenzentrierung zu einem zentralen Treiber in der Unternehmensentwicklung. Denn mittelfristig werden sich vor allem die Unternehmen hervortun, die nicht bloß gute Produkte und Services anbieten, sondern ihren Kunden gleichzeitig zeigen, dass sie ihre Bedürfnisse und Herausforderungen genau verstehen und sie mit passgenauen Lösungen versorgen können. Der strategische Fokus bewegt sich somit weg von den eigenen Produkten und hin zu den Problemen und Erwartungen der Kunden.

Das Ziel ist es, sämtliche Unternehmensaktivitäten stärker auf die Kunden auszurichten und in Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen die Sicht der Kunden als Ausgangspunkt zu verwenden. Im Marketing würde das zum Beispiel bedeuten, die Denkrichtung umzudrehen – statt „Wie können wir Produkt X besser an unsere Kunden verkaufen?“ sollte die Frage besser lauten: „Unsere Kunden haben Problem Y, welche Lösung können wir ihnen dafür am besten anbieten?“

Ein hilfreicher Ansatz, um diese Veränderung der Denkweise sichtbar zu machen, kann beispielsweise eine Neugestaltung des Organigramms sein, und zwar mit dem Kunden oben an der Spitze. Dies gewährleistet, dass weniger interne Themen und produktorientierte Ansätze, sondern vor allem Themen- und Informationsströme der Kunden im Unternehmen an der Tagesordnung sind und oberste Priorität gewinnen. Mittelfristig geht es darum, die Denkweisen und Handlungen von Mitarbeitern und Abteilungen dahin zu lenken, dass sie die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden als Ausgangspunkt nutzen, um neue, gewinnbringende Geschäftschancen zu entwickeln.

Future First: Führen zum Erfolg

Eine wichtige Grundvoraussetzung, um diese Kundenzentrierung zu erreichen, ist aktive Kundennähe. Mit Kundennähe ist dabei nicht nur ein persönlicher Austausch gemeint, sondern vor allem ein Mindset des kontinuierlichen und intensiven „Dazulernens“. Das bedeutet zum einen, mithilfe gezielter Maßnahmen neue Berührungspunkte entlang der Customer Journey zu entwickeln, und zum anderen, die Daten und Rückmeldungen an jedem Berührungspunkt intelligent auszuwerten, um die Ansprachen, Produkte und Leistungen noch gezielter auf den Kunden zuzuschneiden.

2. Organisationsentwicklung

Sowohl der Digitalisierungsprozess als auch die damit einhergehende Kundenzentrierung lassen im Unternehmen neue Denk- und Handlungsansätze entstehen. Um diesen ausreichend Raum zur Entwicklung zu bieten, müssen Unternehmen gleichzeitig Veränderungen an ihren Strukturen, Prozessen und Anforderungen vornehmen. Das gilt insbesondere für Führungskräfte, Mitarbeiter und die IT. Frei nach dem Grundsatz: Nur was innen vorhanden ist, kann nach außen wirken und Ergebnisse erzielen.

Treiber der Veränderung - Future First: Führen zum Erfolg

Um diese Veränderungen auf den Weg zu bringen, ist gute Führung gefragt. Denn Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, die nötige Reorganisation erfolgreich anzustoßen. Wie das gelingen kann, zeigen wir Ihnen anhand von drei grundlegenden Schritten.

Schritt 1: Voraussetzungen schaffen

Bevor wir darauf eingehen, wie eine Reorganisation erfolgreich initiiert werden kann, ein kurzer Hinweis, welche trainierbaren Voraussetzungen für Führungskräfte geschaffen werden können, um die Vorhaben effizient zu führen und zu steuern.

Vielfältige Langzeitbetrachtungen und Unternehmens-Performance-Studien zeigen, dass bestimmte Formen und Kulturen der Zusammenarbeit in hohem Maße wirksam sind. Weltweit bekannt wurde beispielsweise das Konzept der „psychologischen Sicherheit“ 2016 durch das Forschungsprojekt „Aristoteles“ von Google. In dieser Studie wurden mehr als 180 Teams im Unternehmen beobachtet, um die Unterschiede zu finden, warum in einer sich verändernden Arbeitswelt einige Teams so erfolgreich agieren, während andere Teams schwächeln.

Die Erkenntnis: In ergebnisstarken Hochleistungsteams ist insbesondere die Art und Weise, wie Teammitglieder und Gruppen miteinander umgehen und zusammenarbeiten, entscheidend für den Erfolg – und diese wird stark durch ihre Führung geprägt. Eine Führungskraft, die zum Beispiel Fehler als Teil des Lernprozesses ansieht, statt sie zu bestrafen, fördert die psychologische Sicherheit im Team und sorgt dafür, dass Teammitglieder häufiger neue Ideen kreieren und ausprobieren.

Für die Führung und Steuerung von Hochleistungsteams haben wir „SIGNZ – The New Leadership Roadmap“ entwickelt. SIGNZ setzt auf evidenzbasierte Methoden (unter anderem von zwei Nobelpreisträgern der Wirtschaftswissenschaften bestätigt), die Führungskräften das nötige Handwerkszeug vermitteln, um sich erfolgreich durch eine digitale Welt zu navigieren. Mithilfe einer praxiserprobten Roadmap erlernen sie den Umgang mit Hindernissen und entwickeln dabei eine flexible Leistungskultur. So können Führungskräfte ihre Teams effektiv durch Veränderungsprozesse begleiten und die Motivation und Zusammenarbeit auf dem Weg zu ihren Zielen verbessern. Das Resultat ist eine erhebliche Steigerung der Teamleistung. Dazu nutzt SIGNZ eine fein abgestimmte Zusammenstellung hochwirksamer Führungsinstrumente mit besonderem Fokus auf Praxisnähe und Ergebnisorientierung. Dabei richtet sich SIGNZ bewusst an zukunftsorientierte Führungskräfte, die wenig Zeit zur Verfügung haben.

Ein weiteres Merkmal: Hochleistungsteams arbeiten häufig mit agilen Arbeitsweisen. Entgegen vielfacher Interpretationen hat agiles Arbeiten weder etwas „Überhastetes“ noch etwas „Unkoordiniertes“ und „Zufälliges“ an sich. Stattdessen schafft Agilität eine transparente, systematische und zielgerichtete Arbeitsweise, in der Verantwortung und Aufgabenzuständigkeit klar definiert und gelebt werden. Sprints mit schnellen Zyklen dienen dazu, den Fortschritt für alle transparent zu halten und notwendige Korrekturen rechtzeitig vornehmen zu können. Daher können agile Methoden oft schneller sein als klassische Methoden, müssen es aber nicht. Entscheidend ist eher, dass die Lösungen kundenorientierter, zielgerichteter und ergebnisorientierter entwickelt werden und durch die Einbindung beteiligter Personen kontinuierliche Learnings und Optimierungen in Unternehmen stattfinden können. So unterstützen agile Methoden die Effektivität von Teams und binden häufig auch Kunden in die Entwicklungen von Lösungen mit ein.

Gerade für die Veränderungen, die im Rahmen der Digitalisierung stattfinden, sind agile Arbeitsweisen ein wichtiges Instrument, um die Unternehmensausrichtung und Zusammenarbeit neu zu gestalten und eine Reorganisation in Gang zu setzen. Ein agiles Framework hat sich unserer Erfahrung nach in solchen Transformationsprozessen besonders bewährt: der duale Transformationsansatz. Dieser Ansatz setzt darauf, die hierarchischen Strukturen im Unternehmen erst einmal zu erhalten, um das Gesamtgefüge nicht aus dem Gleichgewicht zu werfen. Stattdessen werden innerhalb der Struktur bestehende Teams ausgewählt, die sich besonders für agile Arbeitsweisen eignen. So kann das Unternehmen sich allmählich an den Transformationsprozess heranwagen und dabei Schritt für Schritt die inneren Strukturen nach Bedarf daran anpassen. Interne Stakeholder können dadurch besser abgeholt und Widerstand durch ein besonnenes Herantasten abgebaut werden. Das bedeutet, mit dem dualen Transformationsansatz werden die Vorteile agiler Arbeitsweisen mit den Stärken und Routinen bestehender hierarchieorientierter Strukturen verbunden.

Führung der Zukunft - Dualer Transformationsansatz

Im dualen Transformationsansatz geht es darum, hohe Ressourcen und Veränderungsanstrengungen nicht ausschließlich für nach innen wirkende Veränderungen zu beanspruchen. Denn die Veränderungen haben gleichzeitig zum Ziel, im Markt kundennäher und wettbewerbsfähiger zu werden und so ehrgeizige Ergebnisse zu erreichen. Darüber hinaus ist die hierarchische Struktur nicht einfach nur ein Relikt einer scheinbar vergangenen Epoche, sondern bietet Mitarbeitern wichtige Orientierung innerhalb anstehender Veränderungen und eine Reduktion von Komplexität.

Schritt 2: das richtige Team zusammenstellen

Bevor wir mit der Umsetzung selbst beginnen, müssen noch zwei Dinge etabliert werden, um den Transformationsprozess effektiver und schneller zu gestalten.

Erstens wird mithilfe einer Online-Mitarbeiterbefragung, dem „Change Pressure Sensor“, die aktuelle Situation im Hinblick auf die bevorstehenden Veränderungen ermittelt. In elf Kategorien (z. B. Innovationskraft, Flexibilität, Teamgeist) wird festgestellt, ob und in welchem Ausmaß in diesen Bereichen ein Veränderungsdruck vorhanden ist. Damit kann nicht nur erkannt werden, in welchem Umfang Veränderung notwendig ist, sondern auch, welche Maßnahmen sich zuerst empfehlen, um schnelle Ergebnisse erzielen zu können.

Zusammen mit den Zielen von Future First lassen sich mithilfe der Ergebnisse des Change Pressure Sensors die Bereiche für den Start klar umreißen. Zum Beispiel zeigt sich, aus welchen Bereichen die Teilnehmer für die erste Stufe des Transformationsprozesses gewonnen werden müssen.

Um zusätzlich die Innenwirkung, das Einflusspotenzial und die Motivation der agilen Teams zu optimieren, setzen wir für die Zusammenstellung von Teams unser Tool für die soziale Netzwerkanalyse ein.

Netzwerkanalyse - Future First: Führen zum Erfolg

Die soziale Netzwerkanalyse erstellt eine Landkarte der Mitarbeiter anhand der zwei Dimensionen: Motivation für den Veränderungsprozess und Einfluss der Person im Unternehmen. So lassen sich einflussreiche Unterstützer, aber auch potenzielle Gegner identifizieren, um eine strategisch aussichtsreiche Führungskoalition für den Transformationsprozess zu schaffen.

Schritt 3: die Organisation in Bewegung bringen

Um den Prozess ins Rollen zu bringen, ist die Grundeinstellung der initiierenden Topmanager in höchstem Maße ausschlaggebend. Denn ihre Einstellung hat enormen Einfluss darauf, wie Ergebnisse betrachtet und bewertet werden: Nehmen sie vor allem negative Details wahr und fokussieren sich darauf, oder sehen sie das große Ganze einer Entwicklung, die meist durchaus positiv ist? Wir haben festgestellt, dass tatsächliche Blockierer einer Entwicklung einen Anteil zwischen 5 und 10 Prozent der Mitarbeiter ausmachen. Demgegenüber stehen 10 bis 15 Prozent entschlossene und aktive Befürworter, während der Rest eine „passive Mitte“ bildet. Die Herausforderung liegt darin, diese Mitte Stück um Stück für sich zu gewinnen, um so den „Share of Voice“ im Unternehmen hinter den Transformationsprozess bringen.

Deshalb setzen wir mit Future First auf die Kombination aus drei Schritten:

1. die Voraussetzungen in Form von agilen Methoden und einen dualen Transformationsansatz schaffen,

2. mithilfe des Change Pressure Sensors und der sozialen Netzwerkanalyse das richtige Team auswählen und

3. dann Schritt für Schritt Unterstützung gewinnen, um den Transformationsprozess ins Rollen zu bringen.

Experte:
Dr. Mathias Ehrhardt – Geschäftsführer

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