In welcher Phase befindet sich Ihr Unternehmen?
Jede Entwicklung in Unternehmen durchläuft Phasen der Veränderungen, des Wachstums, der Rückschritte und der Weiterentwicklungen – erkennbar ist dies durch Kennzahlen. Für diese Unternehmensphasen, die in jedem Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt sind, wurden beschreibende Modelle entwickelt. Die bekanntesten sind die nach Friedrich Glasl oder Larry E. Greiner. Die jeweiligen Phasen der Unternehmensentwicklung werden von Unternehmen nicht übersprungen, denn dies ist kaum möglich. Möglich ist aber, dass Unternehmen in frühere Entwicklungsphasen zurückfallen, was meist auf kombinierte Ursachen von internen und externen Einflüssen zurückzuführen ist, auf die nicht ausreichend oder zu spät reagiert wurde. Die Phasen der Unternehmensentwicklung bieten Führungskräften einen Anhaltspunkt zur Identifikation des aktuellen Entwicklungsstandes und helfen dabei, die nächsten Schritte für eine gezielte Unternehmensentwicklung einzuleiten.
Wachstumsstufen und Fakten zu den Phasen der Unternehmensentwicklung
Warum ist es für Führungskräfte wichtig, den Phasen der Unternehmensentwicklung einen großen Stellenwert einzuräumen, gleich nach der Unternehmensentwicklung und der strategischen Unternehmensentwicklung an sich, die in der Führungs- und Managementarbeit fest verankert sein sollten?
Fakt 1 – Nur 0,6 % sind in Wachstumsstufe 4
Die Wachstumsstufen 1 bis 4 sind innerhalb der Phasen der Unternehmensentwicklung ein wichtiger Bestandteil, werden aber separat betrachtet. Entgegen der Phasen der Unternehmensentwicklung werden die Wachstumsstufen von Unternehmen größtenteils nicht vollständig durchlaufen. Die aktuellen Auswertungen zu den Wachstumsstufen zeigen, dass derzeit rund 82% aller Unternehmen in Deutschland (ca. 2,6 Mio. Unternehmen) in Wachstumsstufe 1 verbleiben oder sie fallen nach kurzer Zeit von Wachstumsstufe 2 wieder auf die Wachstumsstufe 1 zurück.
Die Wachstumsstufen 1 bis 4 werden u.a. über Kennzahlen wie
- Gesamtanzahl Beschäftigte
- Gesamtumsatz des Unternehmens
- Umsatz je tätige Person
definiert.1 Derzeit erreichen 18% aller Unternehmen nach Wachstumsstufe 1 eine weitere Wachstumsstufe, davon lediglich 0,6% aller Unternehmen in Deutschland (ca. 20.000 Unternehmen) die Wachstumsstufe 4. In Ländern wie den USA sind die Anteile ähnlich verteilt.
Langzeituntersuchungen von Unternehmen und die Kennzahlen der Wachstumsstufen zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen durch eine gezielte Unternehmensentwicklung und einer etablierten strategischen Unternehmensentwicklung
- eine hohe Skalierung der eigenen Leistungsfähigkeit erreichen,
- eindeutig proaktiver in ihren Märkten agieren,
- wesentlich schneller auf Veränderungen reagieren
- und offener für Innovationen sind.
Aussagekräftig hierfür ist z.B. der um 434% höhere Umsatz je tätiger Person zwischen durchschnittlich erzielten Ergebnissen in der Wachstumsstufe 1 und Wachstumsstufe 4 in Unternehmen.
Eine etablierte Unternehmensentwicklung ermöglicht Unternehmen, Entwicklungen und Veränderungen rechtzeitig und eindeutig zu erfassen, sich kontinuierlich zu verbessern und die Veränderungsfähigkeit und Offenheit für Innovationen kontinuierlich zu steigern.
Fakt 2 – Die Lebensdauer von Unternehmen verkürzt sich
Die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen ist in den letzten Jahrzehnten rapide gesunken. In den 60er Jahren betrug die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen im S&P 500 Index noch 61 Jahre. Bis heute nahm die durchschnittliche Lebensdauer eines S&P-Unternehmens um 80% ab – auf nur noch 15 Jahre mit weiter sinkender Tendenz.
Die sinkende Lebensdauer von Unternehmen ist in Europa und Deutschland ähnlich.2 Das bedeutet, dass die Marktbedingungen härter und die Veränderungen folgenreicher geworden sind, als die klassischen Reaktionen der Unternehmen dies verarbeiten und umsetzen können. Das bedeutet zusätzlich, dass sich die Phasen der Unternehmensentwicklung derzeit immer schneller verkürzen und zwangsweise in bereits absolvierte Phasen und Entwicklungen zurück verschoben werden (Abb. 2), da die Unternehmen immer weniger wettbewerbsfähig sind – wenn es an proaktiver, einflussreicher und konsequenter Unternehmensentwicklung mit entsprechender Führung mangelt. Für Führungskräfte ist eine Standortbestimmung unter Zuhilfenahme der Phasen der Unternehmensentwicklung auch in dieser Hinsicht sinnvoll.
Fakt 3 – Die Entwicklung läuft in Phasen:
Viele Unternehmen entwickeln sich über einen längeren Zeitpunkt erfolgreich. Doch irgendwann stoßen sie durch interne Stillstände und externe Veränderungen an Grenzen: bisherige Strategien funktionieren nicht mehr, an alte Erfolge kann nicht mehr angeknüpft werden, ehemalige Stärken wirken nicht mehr und an vielen Stellen kriselt es.
Bei den Menschen in der Organisation entsteht ein Bewusstsein, dass es so nicht weitergehen kann. Ineffizientes Arbeiten, operative Hektik und gefühltes Chaos stehen auf der Tagesordnung.
Mit der Zeit entwickelt sich eine Idee: Es braucht eine Veränderung, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Dann ist zu bedenken: Die Entwicklung einer Organisation verläuft in Phasen. Sie hängt von dem „Sich-bewusst-Sein“ ab und dem Gestaltungswillen der Menschen, die Einfluss auf die Organisation haben.
Die Phasen der Unternehmensentwicklung
Die hier betrachteten sogenannten Stufenmodelle abstrahieren eine kontinuierliche Entwicklung von Unternehmen und bilden ausgeprägte Wachstums- bzw. Entwicklungsstufen ab. Dabei ist es möglich, dass Unternehmen auch langfristig in einer Stufe verharren und sich nicht weiterentwickeln – oder das sie sich herabstufen.
Die Phasen der Unternehmensentwicklung lassen sich je nach Modell unterschiedlich differenziert betrachten. Das Phasen-Modell nach dem Ökonom Larry E. Greiner differenziert die Unternehmensentwicklung in 6 Phasen, das Phasen-Modell nach dem Ökonom Friedrich Glasl stellt 4 Kernphasen der Unternehmensentwicklung dar.
Mit unseren Klienten haben wir gemeinsam festgestellt, dass die differenziertere Betrachtungsweise nach 6 Phasen nicht nur Vorteile mit sich bringt, da die dort enthaltenen Kriterien für die jeweiligen Phasen in Unternehmen häufig miteinander verschmelzen und sich parallel entwickeln.
Die 4 Phasen von Glasl lassen sich in der Praxis vorteilhaft als Meilensteine der Unternehmensentwicklung betrachten, die mit quantitativen und qualitativen Checks gut einzuordnen sind, u.a. mit den vier Wachstumsstufen (Abb. 1). Da Unternehmen Phase 4 (Assoziationsphase) mehrheitlich nicht erreichen, konzentrieren wir uns auf die Phasen 1-3. Die Betrachtung und Analyse der Phasen 1 bis 3 ist ausreichend, um Führungskräften einen Anhaltspunkt zur Identifikation des aktuellen Entwicklungsstandes zu geben und hilft dabei, die nächsten Schritte für eine gezielte Unternehmensentwicklung einleiten zu können.
Insbesondere die „Pionierphase“ (Phase 1) führt häufig noch zu Missverständnissen. In dieser Phase geht es nicht nur um Neugründungen von Unternehmen. Die Pionierphase ist eine Start-up-Phase in der auch etablierte Unternehmen oder deren Geschäftsbereiche eingestuft werden können, wenn sie eine gewisse Größe nicht überschritten haben und z.B.
- durch eine Krise stark schrumpfen, andere Wettbewerber überproportional wachsen und sich das Unternehmen neu aufstellt.
- ein neues Profit Center im Unternehmen und im Markt aufbauen und etablieren möchten.
- mit einem neuen Geschäftsbereich neue Geschäftsfelder erobern und das Unternehmen neu aufstellen möchten.
- in einem stark disruptiven Markt vertreten sind, in dem für das Unternehmen neue Absatzkanäle, neue Kundengruppen und Wettbewerber -also vollkommen neue Situationen und Herausforderungen- entstehen, die bewältigt werden.
In der Pionierphase können z.B. auch Unternehmen verharren, die eine bestimmte Unternehmens- und Führungskultur stabil verankert haben und diese sich nicht verändert. Grundsätzlich wird jede der 3 Phasen von Unternehmen bei entsprechenden Erfolgen über Wachstum durchschritten. Ein Überspringen ist nicht möglich, eine Zurückstufung schon.
Phase 1: Die Pionierphase (Start up)
Die Pionierphase wird dadurch bestimmt, dass interne Entwicklungen eine Aufbruchstimmung entstehen lässt, die das Neue betont und das Herkömmliche hinter sich lassen möchte.
Vieles wird in Frage gestellt, pragmatische und schnelle Ansätze werden bevorzugt, um schnelle Erfolge zu erzielen. Eine geordnete oder formale Arbeitsteilung besteht selten, jeder Mitarbeitende versucht alles und setzt sich entsprechend ein. Fachliche Ansprechpartner sind meist unklar und Zusammensetzungen von Teams für bestimmte Aufgaben entstehen spontan nach Verfügbarkeit.
Wer das Sagen hat, ist hingegen klar: der/die Gründer und Befürworter der Organisation führen durch Überzeugung, Aktionen und einer gewissen Vorbildfunktion, die meist sichtbar-ausgeprägte Züge von Dynamik, Aufbruch, Vorwärtsdrang und Pragmatismus hat.
Die Entwicklung einer expliziten Strategie wird noch als wenig relevant und zu zeitaufwändig angesehen und daher gibt es sie meist nicht. In den Köpfen der Vorreiter ist eine Strategie aber sehr wohl vorhanden – sie wird ansatzweise bekannt gemacht und pragmatisch gelebt. Die allgegenwärtige Betonung von Zeit und Push-Aktivitäten bahnt sich in vielen Bereichen ihren Weg.
Darüber hinaus gibt es wenig Strukturen und Prozesse, was für neue Mitarbeitende schnell chaotisch wirken kann. Positiv betrachtet kann der beabsichtigte Aufhol- und Erfolgswille aber genau an dieser Stelle ansetzen: durch kurze Wege, schnelle Entscheidungen, Nähe zum Kunden – da vieles auf Zuruf stattfinden kann und eine eher impulsiv agierende Organisation entstanden ist. Eine weitere Eigenheit kann das Unternehmen kurzfristig nach vorne bringen: die meist großzügigen Freiheiten, Entwicklungs- und Einflussmöglichkeiten eines jeden Mitarbeitenden.
Mit bis zu 15 Mitarbeitenden funktioniert eine Organisation auf Zuruf meistens gut – bei einem hohen Anteil an Remote-Arbeit kann diese Größe ohne Struktur und Prozesse bezüglich Doppelarbeiten, Arbeitsqualitäten, Prioritäten, etc. bereits kritisch sein. Abhängig ist die kritische Anzahl an Personen aber auch von der bestehenden Unternehmenskultur und der Reife und Resilienz der Mitarbeitenden. Ab 15 Mitarbeitenden kann sich eine selbsttragende Hierarchie für eine bessere Koordination herausbilden.
Krisensignale und ein notwendiger Übergang zu Phase 2 sind zu erkennen, wenn Übersicht und Transparenz stark wahrnehmbar verloren gegangen sind. Bekannte Erfolgsmuster werden strapaziert, indem einfach mehr vom selben getan wird, statt neue Wege zu gehen. Die erwünschten Ergebnisse bleiben allerdings aus. Alte verankerte Erfolgsmuster behindern oftmals den notwendigen Übergang in die nächste Phase.
Phase 2: Die Differenzierungsphase (Grow up)
Aufgrund eines schnellen und teilweise unkontrollierten Wachstums mit einer entsprechend steigenden Anzahl an Mitarbeitenden und Teams werden ehemalige Stärken schnell zur Schwäche: über eine gezielte Unternehmensentwicklung muss nun der Übergang von der Pionierphase in die Differenzierungsphase durch Führungskräfte geplant und umgesetzt werden.
Für alle Beteiligten schwindet im Übergang zur Differenzierungsphase die Überschaubarkeit und Transparenz, so dass eine koordinierte Arbeitsteilung und Spezialisierung notwendig wird. Dies setzt z.B. Organigramme, Prozesse, Stellenbeschreibungen, Regelmeetings und modernen Technologieeinsatz als notwendige Basis für eine koordinierte Zusammenarbeit voraus. In der Differenzierungsphase hilft prozessorientiertes Denken und Handeln, Prioritäten zu setzen und Optimierungsbedarf zu identifizieren. Die Phase des Differenzierens setzt auf Struktur, Planung und Wissen anstelle von Improvisation und Erfahrung (=“Bauchgefühl“).
Durch starkes Wachstum an Aufträgen, Aufgaben und eingebundenen Personen wird auch professionelles Projektmanagement notwendig, um effizient und professionell arbeiten und die Leistungen skalieren zu können. Professionelles Projektmanagement ist aus einem weiteren Grund sinnvoll und notwendig: durch die disruptiven Veränderungen auf Technologie- und Marktseite sowie durch weitere notwendige Veränderungen durch Know- how- und Fachkräftemangel steigt die Anzahl notwendiger Veränderungsprojekte für Unternehmen sprunghaft an. Wer Projekte professionell führen, managen und steuern kann, erarbeitet sich durch überdurchschnittlich erfolgreiche Projektergebnisse einen Vorsprung und verkürzt den Weg in die nächste Wachstumsphase.
Wie bereits erwähnt, erhalten in der Differenzierungsphase auch Themen wie Management, Strategieentwicklung, Steuerung und individuelle Weiterentwicklung hohe Prioritäten – sie erhalten dem Unternehmen bei guten Umsetzungsergebnissen eine transparente Wachstumsdynamik, die Mitarbeitende bei in dieser Phase oftmals auftretenden Ineffizienzen nicht auslaugt. Dies ist dann auch der Zeitpunkt, in dem besonders aufnahmefähige, ergebnisorientierte, resiliente und umsetzungsstarke Personen ihre Karrierechancen erhalten.
Phase 3: Die Integrationsphase (Scale up)
In den Bereichen Führung, Management, Strukturen, Prozesse, Strategie und Steuerung wurde in der Differenzierungsphase in Unternehmen bereits vieles angegangen oder etabliert – entsprechend konnten gute Fortschritte erzielt werden.
Durch weiteres Wachstum, Kennzahlenanalysen und gemachte Erfahrungen kommt es in dieser Phase darauf an, aufkommendes „Mit sich selbst beschäftigen“, Bereichs- und Abteilungsdenken zu unterbinden und die strategische Kundenzentrierung klar in den Fokus des Unternehmens zu stellen – Co-Creation gewinnt damit an Akzeptanz und Stellenwert. Darüber hinaus finden in der Integrationsphase nicht mehr nur fachliche Kompetenzen besondere Aufmerksamkeit. Da die große Organisation nun aus vielen Teilen als Ganzes gesehen und geschaffen werden muss, finden soziale und systemische Fähigkeiten zusätzlich hohe Beachtung.
Der empfundene Spirit aus der Pionierphase ist auch in der Integrationsphase vielen Personen noch präsent; dies ist der Grund, warum einige Unternehmenslenker nun beginnen, ab ca. 200 Mitarbeitenden Geschäftsbereiche und Profit Center anzudenken, um kleinere Einheiten aufzustellen.
Der Unterschied zur Pionierphase ist allerdings, dass die Learnings aus den Phasen 1 und 2 eine wesentlich souveränere Umsetzung unter Berücksichtigung einer Leistungskultur nach sich ziehen. Nun werden auch die Chancen einer modernen und flexiblen Zusammenarbeit wie New Work mit modernen Führungsstilen entdeckt und nachvollzogen – der Spirit gewinnt somit eine andere Qualität. Offenheit und Transparenz nehmen genauso zu, wie ehrliches, direktes und faires Feedback. Der leistungsorientierte Skalierungsgedanke, der statt Fleiß und Engagement konkret erzielte Ergebnisse in den Vordergrund stellt, gewinnt immer mehr an Einfluss und Umsetzungskraft.
In der Integrationsphase wird daher eine flexible Ordnung entwickelt, in der es um Selbstverantwortung, Handlungsfreiheit, agile Arbeitsweisen und exzellente Ergebnisse geht. Die Skalierungsfähigkeit der Leistungen wird kontinuierlich optimiert. Es wird bevorzugt in selbstorganisierten Teams gearbeitet und ein gemeinsam getragenes Erfolgsbild gibt allen Beteiligten einiges an Richtung und Energie, um in eine gute Zukunft zu gehen. Situative und transformationale Führung wird bevorzugt, um die Potenziale in der Organisation weiter zu entfalten und kontinuierlich zu entwickeln.
Die Berücksichtigung der zehn Erfolgskriterien kann Führungskräfte und Unternehmen dabei unterstützen, nicht nur eine erfolgreiche digitale Transformation durchzuführen, sondern auch weitere Veränderungsthemen wie neue Märkte, neue Geschäftsmodelle, New Work und Unternehmens-Resilienz gezielt anzugehen. Denn eine digitale Transformation ist wie jede Veränderung nicht nur eine technologische und fachliche Angelegenheit, sondern immer eine, die insbesondere auch Menschen, Unternehmenskultur und Prozesse einbeziehen sollte – dies zeichnet erfolgreiche und effiziente Veränderungs- und Transformationsprojekte aus.
Um den Anforderungen der modernen Unternehmensentwicklung gerecht zu werden, sind von Führungskräften neue und entscheidende Maßnahmen erforderlich. In enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden gestalten wir umfassende Strategien für die digitale Transformation. Unser Fokus liegt dabei auf dem Einsatz fortschrittlicher Technologien, der datengetriebenen Entscheidungsfindung und der Förderung einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung.
Wir freuen uns darauf, mit Ihnen über die aktuelle Phase Ihrer Unternehmensentwicklung und die Bewältigung künftiger Herausforderungen zu sprechen.
EXPERTE
DR. MATHIAS EHRHARDT – GESCHÄFTSFÜHRER
Generative KI im Pharma Marketing
Digitale Strategien für Pharma- und Gesundheitsmarketing – Ihr Leitfaden für mehr Engagement von Ärzten:
✔️Best Practices ✔️Profi-Tipps ✔️Praxisnah
Co-Creation in der Unternehmensentwicklung
Wirkungsvolle Ansätze von Kundenzentrierung für Ihren Erfolg: ✔️Methoden ✔️Chancen ✔️Zukunftssicherung
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Quellen:
2 NZZ, 02.02.2022 „Eine lange Lebensdauer für Unternehmen ist nicht nur ein Qualitätsmerkmal.“
