Ist Ihre Einrichtung bereit für die Zukunft?
In vielen Kliniken, Versorgungszentren und Praxen machen sich Führungskräfte an die anspruchsvolle Aufgabe, die digitalen Revolutionen -die Kunden und Versorger gravierend verändern- auf ihre Einrichtungen zu übertragen. Damit verändert sich auch die bisher strukturierte Planbarkeit einer Experten- und Profiorganisation mit stabilen und regulierten Umfeldern. Ein neuer Organisationstypus wird erfolgsrelevant, wie er sich in anderen Branchenbereichen in eher instabilen Umfeldern bewährt hat: Hilfs- und Servicestäbe werden wichtiger und die gegenseitige Abstimmung, Kooperation und Optimierung unter Fachleuten und Abteilungen wird notwendig – dann entsteht ein geschlossener Versorgungs- und Wertschöpfungsprozess.
Die Bezeichnung „Revolution“ in digitale Revolution ist keine Übertreibung. Auch wenn der Veränderungsprozess im Healthcare-Bereich erst begonnen hat, sind die Umwälzungen, die den Einrichtungen bevorstehen, enorm. Mit den Bezeichnungen wie Digitalisierung im Krankenhaus oder Krankenhaus 4.0 wird häufig eine technische Veränderung in Verbindung gebracht. Zu einer Digitalisierungsstrategie im Krankenhaus sind aber weitere Erfolgskriterien von hoher Wichtigkeit. Grundsätzlich ist Digitalisierung kein Selbstzweck oder modischer Trend, sondern eine handfeste Entwicklung, die den Versorgungsbereich umkrempeln wird.
In der Entwicklung werden weiter sinkende Margen vorhergesagt, die auch über höhere Fallzahlen ausgeglichen werden müssen, teilweise sicherlich mit bisher nicht etablierten Leistungen. Damit dies gelingt, sollten skalierbare Prozesse in den Einrichtungen implementiert werden. Denn höhere Fallzahlen dürfen nicht zu einem proportional ansteigendem Personalbedarf für Tätigkeiten führen, die nicht der primären Leistungsherstellung dienen. Ansonsten wird der Umsatz erhöht, aber nicht der notwendige Gewinn. Potenzielle und überflüssige Kostenverursacher in dieser Hinsicht sind z.B. Prozesse mit vielen Schnittstellen und notwendigen Schleifen, manuell ausgeführte Routinetätigkeiten sowie Doppelarbeiten aus mangelnder Koordination.
Und ganz entscheidend ist die Betrachtung, ob der Kunde erbrachte Leistungen und Qualitäten durch höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung überhaupt honoriert. Nicht nur, weil der Selbstzahleranteil von Leistungen bereits bei ca. 30% und die der Selbstmedikation bei rund 50% liegt. Es geht auch darum, dass über digitalisierte Leistungsmodelle eine langfristige Kundenbeziehung aufgebaut werden kann, die weit mehr ist, als eine Betrachtung von akuten und übergeleiteten ambulanten Fällen und Belegungen.
Deshalb haben wir – basierend auf erfolgreich durchgeführten Veränderungs- und Digitalisierungsprojekten – die wichtigsten Umsetzungsschwerpunkte für Führungskräfte zusammengefasst. Daraus konnten wir für unseren Future-First-Ansatz eine Reihe individuell anwendbarer Vorgehensweisen und Maßnahmen ableiten, die Sie für Ihr Transformationsprojekt nutzen können.
Die zwei Treiber der Veränderung
Zwei wesentliche Faktoren bestimmen den Umsetzungs- und Unternehmenserfolg von Future First: Kundenzentrierung und Organisationsentwicklung.
1. Kundenzentrierung in Einrichtungen
Eine wesentliche Entwicklung, die eng mit der Digitalisierung einhergeht, ist die veränderte Rolle des Kunden. Mithilfe digitaler Anwendungen und Plattformen wird aus dem ehemals passiven Abnehmer und Patienten ein zunehmend „empowerter“ Entscheider. Über digitale Technik und Accessoires findet zukünftig immer mehr health@home statt: z.B. Diagnose, Anamnese, Therapiewahl, Behandlung, Prävention oder Beratung.
Ein nie dagewesener Zugang zu Sensortechnik, Künstlicher Intelligenz, Informationen und Dienstleistungen im eigenen Zuhause hat große Auswirkungen auf die Erwartungen, Wünsche und Gewohnheiten in der Kundenbeziehung. Gleichzeitig werden Versorgungs- und Leistungsbereiche deutlich transparenter, während bisher häufig getrennte Leistungen wie Prävention und Medizin, stationär und ambulant oder Administration und Kunde weiter zusammenwachsen. Für Einrichtungen ergeben sich dadurch neue Versorgungs- und Leistungsfelder, aber auch intensivere und neue Wettbewerbssituationen. Gehen Einrichtungen diese Wege nicht mit, besteht durchaus die Gefahr einer allgemeinen Kompetenzentwertung der Leistungen. Inmitten dieser Veränderungen und mit verschärfter Konkurrenz wird es für Einrichtungen immer wichtiger, nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen.
Genau diese Umstände machen Kundenzentrierung zu einem zentralen Treiber in der Entwicklung von Kliniken, Versorgungszentren und Praxen. Denn mittelfristig werden sich vor allem diejenigen Leistungserbringer hervortun, die nicht bloß klassische Leistungen und Prozesse anbieten, sondern ihren Kunden gleichzeitig zeigen, dass sie ihre Bedürfnisse und Herausforderungen verstehen und sie mit genauen Lösungen versorgen können. Der strategische Fokus der Einrichtungen sollte um Bedarfe, Probleme und Erwartungen der Kunden und deren Umfelder erweitert werden.
Das Ziel ist es, die Aktivitäten stärker auf Kunden auszurichten und in Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen die Sicht der Kunden als Ausgangspunkt zu verwenden.
Eine wichtige Grundvoraussetzung, um diese Kundenzentrierung zu erreichen, ist aktive Kundennähe. Mit Kundennähe ist dabei nicht nur Belegung oder persönlicher Austausch gemeint, sondern vor allem ein Mindset des kontinuierlichen und intensiven „Dazulernens“. Das bedeutet zum einen, mithilfe gezielter Maßnahmen neue Berührungspunkte entlang der Customer/ Patient Journey zu entwickeln, und zum anderen, die Daten und Rückmeldungen an Berührungspunkten intelligent auszuwerten, um die Ansprachen und Leistungen noch gezielter auf den Kunden zuzuschneiden.
2. Organisationsentwicklung in Einrichtungen
Der Digitalisierungsprozess und die damit einhergehende Kundenzentrierung lassen in den medizinischen Experteneinrichtungen neue Denk- und Handlungsansätze entstehen. Um diesen ausreichend Raum zur Entwicklung zu bieten, sollten Einrichtungen gleichzeitig Veränderungen an ihren Strukturen, Prozessen und Anforderungen vornehmen. Das gilt insbesondere für Führungskräfte, Mitarbeiter und die IT. Frei nach dem Grundsatz: Nur was innen vorhanden ist, kann nach außen wirken.
Um diese Veränderungen auf den Weg zu bringen, ist gute Führung gefragt. Denn Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, die nötige Reorganisation erfolgreich anzustoßen. Wie das gelingen kann, zeigen wir Ihnen anhand von drei grundlegenden Schritten.
Schritt 1: Voraussetzungen schaffen
Bevor wir darauf eingehen, wie eine Reorganisation erfolgreich initiiert werden kann, ein kurzer Hinweis, welche trainierbaren Voraussetzungen für medizinisch orientierte Experten und Führungskräfte geschaffen werden können, um die Vorhaben effizient zu führen und zu steuern. Da Einrichtungen den erfolgreichen Übergang von „stabilen, expertenorientierten Umfeldern“ zu eher „instabilen, interdisziplinär agierenden Umfeldern“ schaffen müssen, gewinnen Betrachtungen aus instabilen Umfeldern mit professionellem Changemanagement für Einrichtungen an Bedeutung.
Vielfältige Langzeitbetrachtungen und Performance-Studien zeigen, dass bestimmte Formen und Kulturen der Zusammenarbeit in hohem Maße wirksam sind. Weltweit bekannt wurde beispielsweise das Konzept der „psychologischen Sicherheit“ 2016 durch das Forschungsprojekt „Aristoteles“ von Google. In dieser Studie wurden mehr als 180 Teams beobachtet, um die Unterschiede zu finden, warum in einer sich verändernden Arbeitswelt einige Teams so erfolgreich agieren, während andere Teams schwächeln.
Die Erkenntnis: In ergebnisstarken Hochleistungsteams ist insbesondere die Art und Weise, wie Teammitglieder und Gruppen miteinander umgehen und zusammenarbeiten, entscheidend für den Erfolg – und diese wird stark durch ihre Führung geprägt. Eine Führungskraft, die zum Beispiel Fehler als Teil des Lernprozesses ansieht, statt sie zu bestrafen, fördert die psychologische Sicherheit im Team und sorgt dafür, dass Teammitglieder häufiger neue Ideen kreieren und ausprobieren.
Für die Führung und Steuerung von Hochleistungsteams haben wir „SIGNZ – The New Leadership Roadmap“ entwickelt. SIGNZ setzt auf evidenzbasierte Methoden (unter anderem von zwei Nobelpreisträgern der Wirtschaftswissenschaften bestätigt), die Führungskräften das nötige Handwerkszeug vermitteln, um sich erfolgreich durch eine digitale Welt zu navigieren. Mithilfe einer praxiserprobten Roadmap erlernen sie den Umgang mit Hindernissen und entwickeln dabei eine flexible Leistungskultur. So können Führungskräfte ihre Teams effektiv durch Veränderungsprozesse wie neue Versorgungsleistungen, Digitalisierungsstrategien, Krankenhaus 4.0 und Veränderungen im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) begleiten und die Motivation und Zusammenarbeit auf dem Weg zu ihren Zielen verbessern. Das Resultat ist eine erhebliche Steigerung der Teamleistung. Dazu nutzt SIGNZ eine fein abgestimmte Zusammenstellung hochwirksamer Führungsinstrumente mit besonderem Fokus auf Praxisnähe und Ergebnisorientierung. Dabei richtet sich SIGNZ bewusst an zukunftsorientierte Führungskräfte, die wenig Zeit zur Verfügung haben.
Ein weiteres Merkmal: Hochleistungsteams arbeiten häufig mit agilen Arbeitsweisen. Entgegen vielfacher Interpretationen hat agiles Arbeiten weder etwas „Überhastetes“ noch etwas „Unkoordiniertes“ und „Zufälliges“ an sich. Stattdessen schafft Agilität eine transparente, systematische und zielgerichtete Arbeitsweise, in der Verantwortung und Aufgabenzuständigkeit klar definiert und gelebt werden. Sprints mit schnellen Zyklen dienen dazu, den Fortschritt für alle transparent zu halten und notwendige Korrekturen rechtzeitig vornehmen zu können. Daher können agile Methoden oft schneller sein als klassische Methoden, müssen es aber nicht. Entscheidend ist eher, dass die Lösungen kundenorientierter, zielgerichteter und ergebnisorientierter entwickelt werden und durch die Einbindung beteiligter Personen kontinuierliche Learnings und Optimierungen in Einrichtungen stattfinden können. So unterstützen agile Methoden die Effektivität von Teams und binden häufig auch Kunden in die Entwicklungen von Lösungen mit ein. Auch neue Mitarbeiter*innen erhalten auf diese Weise auf Stationen und in Abteilungen einen steten und fokussierten Überblick zu Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozessen und Wissen.
Im dualen Transformationsansatz geht es darum, hohe Ressourcen und Veränderungsanstrengungen nicht ausschließlich für nach innen wirkende Veränderungen zu beanspruchen. Denn die Veränderungen haben gleichzeitig zum Ziel, kundennäher und wettbewerbsfähiger zu werden und so ehrgeizige Ergebnisse zu erreichen. Darüber hinaus ist die hierarchische Struktur nicht einfach nur ein Relikt einer scheinbar vergangenen Epoche, sondern bietet Mitarbeiter*innen wichtige Orientierung innerhalb anstehender Veränderungen und eine Reduktion von Komplexität.
Schritt 2: das richtige Team zusammenstellen
Bevor wir mit der Umsetzung selbst beginnen, müssen noch zwei Dinge etabliert werden, um den Transformationsprozess effektiver und schneller zu gestalten.
Erstens wird mithilfe einer Online-Mitarbeiterbefragung, dem „Change Pressure Sensor“, die aktuelle Situation im Hinblick auf die bevorstehenden Veränderungen ermittelt. In elf Kategorien (z. B. Innovationskraft, Flexibilität, Teamgeist) wird festgestellt, ob und in welchem Ausmaß in diesen Bereichen ein Veränderungsdruck vorhanden ist. Damit kann nicht nur erkannt werden, in welchem Umfang Veränderung notwendig ist, sondern auch, welche Maßnahmen sich zuerst empfehlen, um schnelle Ergebnisse erzielen zu können.
Zusammen mit den Zielen von Future First lassen sich mithilfe der Ergebnisse des Change Pressure Sensors die Bereiche für den Start klar umreißen. Zum Beispiel zeigt sich, aus welchen Bereichen die Teilnehmer für die erste Stufe des Transformationsprozesses gewonnen werden müssen.
Um zusätzlich die Innenwirkung, das Einflusspotenzial und die Motivation der agilen Teams zu optimieren, setzen wir für die Zusammenstellung von Teams unser Tool für die soziale Netzwerkanalyse ein.
Die soziale Netzwerkanalyse erstellt eine Landkarte der Mitarbeiter anhand der zwei Dimensionen: Motivation für den Veränderungsprozess und Einfluss der Person im Unternehmen. So lassen sich einflussreiche Unterstützer, aber auch potenzielle Gegner identifizieren, um eine strategisch aussichtsreiche Führungskoalition für den Transformationsprozess zu schaffen.
Schritt 3: die Organisation in Bewegung bringen
Um den Prozess ins Rollen zu bringen, ist die Grundeinstellung der initiierenden Führungskräfte in höchstem Maße ausschlaggebend. Denn ihre Einstellung hat einen großen Einfluss darauf, wie Ergebnisse betrachtet und bewertet werden: Nehmen sie vor allem negative Details wahr und fokussieren sich darauf, oder sehen sie das große Ganze einer Entwicklung, die meist durchaus positiv ist? Wir haben festgestellt, dass tatsächliche Blockierer einer Entwicklung einen Anteil zwischen 5 und 10 Prozent der Mitarbeiter*innen ausmachen. Demgegenüber stehen 10 bis 15 Prozent entschlossene und aktive Befürworter*innen, während der Rest eine „passive Mitte“ bildet. Die Herausforderung liegt darin, diese Mitte Stück um Stück für sich zu gewinnen, um so den „Share of Voice“ in Einrichtungen hinter den Transformationsprozess bringen.
Deshalb setzen wir mit Future First auf die Kombination aus drei Schritten:
1. die Voraussetzungen in Form von agilen Methoden und einen dualen Transformationsansatz schaffen,
2. mithilfe des Change Pressure Sensors und der sozialen Netzwerkanalyse das richtige Team auswählen und
3. dann Schritt für Schritt Unterstützung gewinnen, um den Transformationsprozess ins Rollen zu bringen.
EXPERTE
DR. MATHIAS EHRHARDT – GESCHÄFTSFÜHRER
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